一、銷(xiāo)售管理的本質(zhì)

銷(xiāo)售管理，其實(shí)是做兩件事情：一是管團(tuán)隊(duì)，一是管業(yè)務(wù)。

 

管團(tuán)隊(duì)，既要分析各個(gè)區(qū)域總監(jiān)的狀態(tài)及其給員工指導(dǎo)是否足夠，也要分析每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人的銷(xiāo)售動(dòng)作，工作方法是否正確，工作是否認(rèn)真，對(duì)狀態(tài)不好的員工，就要做出調(diào)換或提升的處置。

 

管業(yè)務(wù)，要分析項(xiàng)目，又要做銷(xiāo)售漏斗的分析，還要強(qiáng)調(diào)結(jié)果。

 

很多公司的銷(xiāo)售管理變成了銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)，就在于沒(méi)有過(guò)程管理。他們往往在月初發(fā)布目標(biāo)，在月底統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在過(guò)程中，既沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行管理，也沒(méi)有對(duì)人員的安排進(jìn)行管理，結(jié)果可想而知。

 

二、華為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理

1.華為銷(xiāo)售管理的層級(jí)和幅度

 

華為的銷(xiāo)售管理分為兵將帥三個(gè)層次：兵是銷(xiāo)售的骨干、一線的銷(xiāo)售人員；將是銷(xiāo)售總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)；帥是銷(xiāo)售副總以及銷(xiāo)售管理部。

 

華為的銷(xiāo)售管理幅度（上級(jí)直接管理下級(jí)的人數(shù)）一般不超過(guò)十人，如果有十人以上的項(xiàng)目組也會(huì)分成十人以下的多個(gè)小組。

 

2.精兵勇將強(qiáng)帥

 

兵的管理，首先要管理銷(xiāo)售人員的士氣，再輔導(dǎo)其找客戶(hù)的方法；

將的管理，要對(duì)總監(jiān)帶團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、方法進(jìn)行管理，以及目標(biāo)的拆解；

帥的管理，是對(duì)業(yè)務(wù)全面的管理，干部能力與態(tài)度是否適應(yīng)，各層級(jí)項(xiàng)目運(yùn)行是否順暢。

 

① 精兵標(biāo)準(zhǔn)

 

對(duì)于一線的銷(xiāo)售人才（兵），華為有自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：第一，好勝心強(qiáng)；第二，自尊心強(qiáng)；第三，善于學(xué)習(xí)；第四，抗壓能力特別強(qiáng)；第五，情商高。

當(dāng)然，最頂級(jí)的銷(xiāo)售還是獲得人心。一旦銷(xiāo)售和客戶(hù)之間關(guān)系非常好了，即使沒(méi)有明顯的銷(xiāo)售動(dòng)作，但客戶(hù)還是會(huì)非常信任他，此時(shí)無(wú)聲勝有聲。

 

② 強(qiáng)帥

 

銷(xiāo)售管理部是整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的帥，管理了整個(gè)銷(xiāo)售大盤(pán)。當(dāng)然，銷(xiāo)售管理部也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有部長(zhǎng)，按業(yè)務(wù)設(shè)高級(jí)經(jīng)理或者經(jīng)理，再按區(qū)域分設(shè)區(qū)域管理者。

這些人都經(jīng)過(guò)了一線的打磨，懂項(xiàng)目，懂銷(xiāo)售，再來(lái)做銷(xiāo)售管理的。正是由這些強(qiáng)將，組成了銷(xiāo)售管理部。

 

所謂懂項(xiàng)目管理，就是有一線的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樽鲞^(guò)項(xiàng)目，也就能判斷項(xiàng)目所在階段，此時(shí)應(yīng)該怎么做？出現(xiàn)的問(wèn)題是什么原因？在開(kāi)項(xiàng)目分析會(huì)時(shí)就能給出比較準(zhǔn)確的建議，或者給一個(gè)正確的方向。

相反，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人做管理，就給不出具體的建議，做不出正確的決策。

 

同時(shí)，銷(xiāo)售管理部也是分層級(jí)的，從區(qū)域上分為總部的、代表處級(jí)的，地區(qū)部的，從產(chǎn)品也包含了各個(gè)產(chǎn)品線，區(qū)域和產(chǎn)品共同組成了一張銷(xiāo)售管理的矩陣式的網(wǎng)。

 

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)熟悉業(yè)務(wù)，也熟悉客戶(hù)，但為什么還需要銷(xiāo)售管理部呢？這如同打仗，每個(gè)戰(zhàn)區(qū)有士兵，也有將軍，但還是需要有一個(gè)司令部來(lái)指揮。

 

為什么司令部遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng)能做指揮呢？因?yàn)樗玖钜彩菑氖勘蜻^(guò)來(lái)的，他通過(guò)地圖就能知道現(xiàn)在一線的戰(zhàn)爭(zhēng)狀況。如果司令不是從士兵到將軍的成長(zhǎng)過(guò)程，紙上談兵，無(wú)疑將會(huì)面臨敗仗。

 

所以，兵和將要相信自己打仗的能力，同時(shí)兵和將也要相信帥也是能打仗的，也是能做指揮的。一線的戰(zhàn)區(qū)只是看到了戰(zhàn)區(qū)的局部情況，而司令部可以總覽全局。

銷(xiāo)售管理部主管銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行全流程管理，從銷(xiāo)售目標(biāo)分析與制定、目標(biāo)分解到銷(xiāo)售進(jìn)展監(jiān)控，重點(diǎn)是保證目標(biāo)的達(dá)成而進(jìn)行的管理工作，包括業(yè)績(jī)目標(biāo)管理、市場(chǎng)資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目管理、業(yè)績(jī)考核以及參與激勵(lì)政策制定、提供干部任免意見(jiàn)等。

③ 勇將的培養(yǎng)

如何培養(yǎng)“將”的能力？“帥”（銷(xiāo)售高層）就不能參與得過(guò)多，可以給“將”以指導(dǎo)和方法，但“將”要自己去搞定。

如果銷(xiāo)售高層總是沖到一線去談業(yè)務(wù)，就好比元帥沖到一線拿槍打仗，做的不是他應(yīng)該做的事情。

元帥在戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)該了解全局，拿著望遠(yuǎn)鏡看看戰(zhàn)場(chǎng)的布局，進(jìn)行指揮布局，而不是針對(duì)某一個(gè)敵人。同樣，銷(xiāo)售高層也應(yīng)該了解業(yè)務(wù)布局，而不是過(guò)度陷入某些具體的項(xiàng)目中去。

如果銷(xiāo)售高層經(jīng)常身先士卒談業(yè)務(wù)，必然會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的問(wèn)題。特別是“將”的能力培養(yǎng)，因?yàn)殇N(xiāo)售高層總在一線解決問(wèn)題，“將”遇到困難的時(shí)候不會(huì)自己解決，總是依賴(lài)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

銷(xiāo)售管理要發(fā)揮大家的積極性，要向管理要效率。尤其是全球化業(yè)務(wù)，組織相對(duì)松散，經(jīng)常開(kāi)會(huì)時(shí)提升管理效能和團(tuán)隊(duì)向心力的重要方法。

 

3.華為一線銷(xiāo)售組合

 

通常，華為的一線銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)包含、負(fù)責(zé)客戶(hù)界面的AR（AccountResponsibility，客戶(hù)經(jīng)理/系統(tǒng)部部長(zhǎng)），負(fù)責(zé)產(chǎn)品和解決方案的SR（SolutionResponsibility，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理），以及負(fù)責(zé)交付的FR（FullResponsibility，交付管理和訂單履行經(jīng)理），也就是俗稱(chēng)的鐵三角。

 

產(chǎn)品行銷(xiāo)部（SR）提供技術(shù)支撐，地區(qū)代表處是AR的角色。華為非常注重營(yíng)銷(xiāo)秩序的管理，如果出現(xiàn)多頭營(yíng)銷(xiāo)，將會(huì)使客戶(hù)的體驗(yàn)極差。

在這個(gè)組合中，都是銷(xiāo)售來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)交付、技術(shù)、銷(xiāo)售的協(xié)調(diào)配合，給客戶(hù)提供更合適的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。

 

為什么要選擇銷(xiāo)售做負(fù)責(zé)人呢？因?yàn)殇N(xiāo)售的職責(zé)就是建立客戶(hù)關(guān)系，而方案的職責(zé)是提供解決方案，他們并不擅長(zhǎng)做客戶(hù)建設(shè)。

銷(xiāo)售先在前面建立好客戶(hù)關(guān)系，然后技術(shù)出解決方案，最后交付完成項(xiàng)目。在一個(gè)項(xiàng)目中，客戶(hù)最認(rèn)可是的一定是銷(xiāo)售，只有客戶(hù)覺(jué)得銷(xiāo)售是可信的、可靠的，才會(huì)有技術(shù)的跟進(jìn)。

 

三、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理

從公司經(jīng)營(yíng)角度看，任何公司都有4件大事：一是產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)；二是市場(chǎng)推廣；三是銷(xiāo)售；四是售后服務(wù)。

 

一家公司到底該以營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)還是以銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)呢？

先要明白一個(gè)概念，營(yíng)是marketing（市場(chǎng)），銷(xiāo)是sales（銷(xiāo)售）。華為一線代表都是sales ，沒(méi)有marketing 。對(duì)于中小企業(yè)，也一定要以銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒(méi)有更多的錢(qián)去做廣告拓展業(yè)務(wù)，先要活下來(lái)，要靠銷(xiāo)售訂單來(lái)賺錢(qián)。

 

當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了以后，有了資金，這時(shí)候就要花錢(qián)塑造品牌，就要以營(yíng)銷(xiāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。營(yíng)和銷(xiāo)是一個(gè)人的左右腿，不能說(shuō)誰(shuí)更重要，在不同的階段要有不同的重點(diǎn)。

1.從線索到成交的管理

 

LTC流程作為運(yùn)作類(lèi)流程之一，秉承“以客戶(hù)為中心”的思想，從銷(xiāo)售視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售線索—培育線索—將線索轉(zhuǎn)化為訂單—管理訂單執(zhí)行/回款”的流程。

 

① 管理線索

 

管理線索的模塊包括收集和生成線索、驗(yàn)證和分發(fā)線索、跟蹤和培育線索。

 

收集和生成線索：就是通過(guò)市場(chǎng)活動(dòng)、代理商提供、客戶(hù)提供、員工發(fā)現(xiàn)等途徑得來(lái)的銷(xiāo)售線索，銷(xiāo)售隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一收集和整理、匯總。

 

驗(yàn)證線索：需要銷(xiāo)售人員聯(lián)系客戶(hù)，通過(guò)拜訪或者電話、郵件聯(lián)系，直接驗(yàn)證這個(gè)項(xiàng)目的信息，確認(rèn)項(xiàng)目需求真實(shí)存在，并且有預(yù)算。

 

分發(fā)線索：即把項(xiàng)目分配給相應(yīng)的銷(xiāo)售人員。項(xiàng)目的分配一般是參考區(qū)域和行業(yè)兩個(gè)維度，優(yōu)先分配給本區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)該行業(yè)的銷(xiāo)售人員。

 

跟蹤和培育線索：這時(shí)就進(jìn)入項(xiàng)目銷(xiāo)售階段，銷(xiāo)售人員要跟蹤該線索所對(duì)應(yīng)的客戶(hù)，通過(guò)拜訪等工作開(kāi)始建設(shè)客戶(hù)關(guān)系，了解客戶(hù)的實(shí)際需求以及“需求背后的需求”

 

② 管理機(jī)會(huì)點(diǎn)

 

管理機(jī)會(huì)點(diǎn)包括驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)、標(biāo)前引導(dǎo)、制定并提交標(biāo)書(shū)、談判和生成合同、管理決策鏈。

 

驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)，就是對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行綜合評(píng)估。

判斷該機(jī)會(huì)是否有效，是否值得做，有多大的把握能把項(xiàng)目做成。這一步需要決策，要進(jìn)行綜合評(píng)估，需要整個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)的職能團(tuán)隊(duì)共同完成。

 

銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人評(píng)估客戶(hù)關(guān)系、決策鏈，主導(dǎo)商務(wù)談判，保證合同盈利。解決方案技術(shù)負(fù)責(zé)人分析客戶(hù)需求，分析競(jìng)爭(zhēng)情況，規(guī)劃技術(shù)解決方案。交付負(fù)責(zé)人分析項(xiàng)目的可交付性和交付風(fēng)險(xiǎn)。

最后把這些評(píng)估歸納匯總，提供給銷(xiāo)售決策人，由銷(xiāo)售決策人評(píng)估總體把握度以便決定該項(xiàng)目是否立項(xiàng)。

 

標(biāo)前引導(dǎo)的重點(diǎn)是提交解決方案。

在客戶(hù)發(fā)標(biāo)書(shū)之前，以解決方案為核心對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全方位引導(dǎo)，能夠影響客戶(hù)接受我們的方案，讓客戶(hù)將我們的優(yōu)勢(shì)寫(xiě)進(jìn)標(biāo)書(shū)。

這樣，在評(píng)標(biāo)的時(shí)候，我們的得分就高。同時(shí)，引導(dǎo)客戶(hù)在標(biāo)書(shū)里設(shè)置各種門(mén)檻，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成屏蔽，減少其得分項(xiàng)。

 

制定并提交標(biāo)書(shū)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是保證答標(biāo)的質(zhì)量，按時(shí)保質(zhì)完成。

這個(gè)環(huán)節(jié)需要銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部、投標(biāo)辦等各個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)落實(shí)各個(gè)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)，產(chǎn)品部提供技術(shù)標(biāo)部分的答標(biāo)內(nèi)容，交付部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的答標(biāo)內(nèi)容，投標(biāo)辦負(fù)責(zé)整合內(nèi)容來(lái)制定標(biāo)書(shū)。

 

談判與合同環(huán)節(jié)要評(píng)價(jià)合同質(zhì)量。

中標(biāo)以后，在簽訂合同之前，還有一次機(jī)會(huì)判斷合同是否應(yīng)該簽署，這又是一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，由銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人牽頭，聯(lián)合技術(shù)負(fù)責(zé)人、交付負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)討論，評(píng)估合同的盈利水平，工期是否可以保證，是否有成本增加的風(fēng)險(xiǎn)等。

 

如果綜合評(píng)估存在風(fēng)險(xiǎn)，則上報(bào)代表處進(jìn)行審批，在本環(huán)節(jié)還是可以選擇放棄，當(dāng)然會(huì)付出一定的代價(jià)。

2.客戶(hù)關(guān)系管理

 

在To B項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中，我們主要會(huì)遇到5種關(guān)系人，即用戶(hù)線、技術(shù)線、管理線、采購(gòu)線、財(cái)務(wù)線。

 

① 用戶(hù)線

 

用戶(hù)就是直接使用我們產(chǎn)品或者服務(wù)的人。項(xiàng)目的真實(shí)需求往往來(lái)自用戶(hù)線，因?yàn)樗麄兪侵苯邮褂卯a(chǎn)品的人，可以對(duì)產(chǎn)品的性能要求直接提出建議，他們的意見(jiàn)對(duì)該項(xiàng)目的技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)方案的引導(dǎo)有重要的作用，幫助銷(xiāo)售抓住客戶(hù)需求的重點(diǎn)。

 

但用戶(hù)線由于無(wú)職無(wú)權(quán)，遠(yuǎn)離客戶(hù)單位的權(quán)力中心，發(fā)言沒(méi)有分量，在決策方面對(duì)項(xiàng)目的影響小。同時(shí)，用戶(hù)線易于接觸，容易發(fā)展成普遍關(guān)系，幫助我們了解客戶(hù)公司內(nèi)部更為具體的情況，而這些信息可能對(duì)項(xiàng)目極為有用。

 

② 技術(shù)線

 

技術(shù)線就是客戶(hù)的技術(shù)部門(mén)，一般負(fù)責(zé)收集用戶(hù)線的意見(jiàn)和需求，把它整理成技術(shù)文檔，提交給采購(gòu)部或者管理部門(mén)，經(jīng)討論后確定招標(biāo)文件。招標(biāo)文件里面會(huì)明確本次招標(biāo)的技術(shù)要求，包括技術(shù)參數(shù)、技術(shù)方案等。

 

技術(shù)線在項(xiàng)目中起著重要的作用，也可以成為關(guān)鍵關(guān)系。因?yàn)樵诳偨Y(jié)招標(biāo)文件的技術(shù)方案時(shí)，他們可以突出某些技術(shù)指標(biāo)，也可以屏蔽某些技術(shù)指標(biāo)；可以強(qiáng)調(diào)某些特性，也可以忽略。

招標(biāo)文件里面的指標(biāo)要求就是風(fēng)向標(biāo)，它在無(wú)聲地告訴投標(biāo)人“客戶(hù)已經(jīng)傾向于某個(gè)廠家，這個(gè)指標(biāo)就是某廠家擅長(zhǎng)的”。

 

所以，在項(xiàng)目運(yùn)作中，各個(gè)參與者都希望對(duì)技術(shù)部門(mén)產(chǎn)生影響，想突出自己的優(yōu)勢(shì)指標(biāo)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)方案。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)線客戶(hù)僅對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)方案部分感興趣，喜歡討論技術(shù)細(xì)節(jié)，比較容易相處。

③ 管理線

 

管理線就是客戶(hù)內(nèi)部和項(xiàng)目有關(guān)的各級(jí)管理者。一般來(lái)說(shuō)，管理線是要參與項(xiàng)目最后拍板的。

在這種情況下，他們是最重要的角色，屬于關(guān)鍵關(guān)系。項(xiàng)目的成敗就在于如何取得他們的支持，或者至少是他們不會(huì)明確反對(duì)。

 

在運(yùn)作管理線關(guān)系的時(shí)候，要注意同時(shí)取得其他幾種關(guān)系的支持，比如用戶(hù)線和技術(shù)線，如果用戶(hù)都說(shuō)好，技術(shù)部門(mén)也說(shuō)這家公司的產(chǎn)品好，再運(yùn)作管理線就容易。

 

④ 采購(gòu)線

 

采購(gòu)線就是和采購(gòu)相關(guān)的部門(mén)，主要代表是采購(gòu)部。它負(fù)責(zé)發(fā)布標(biāo)書(shū)、組織評(píng)標(biāo)。

它可以要求參與投標(biāo)廠家的相關(guān)資質(zhì)，例如，要求有多少成功案例、要求有相關(guān)的行業(yè)認(rèn)證證書(shū)、公司年?duì)I業(yè)額等。這些條件對(duì)于有些競(jìng)爭(zhēng)者就是門(mén)檻，所以采購(gòu)部門(mén)可以直接屏蔽一部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 

⑤ 財(cái)務(wù)線

 

財(cái)務(wù)線就是財(cái)務(wù)部門(mén)。這種關(guān)系通常只有大項(xiàng)目才會(huì)涉及，一般規(guī)模的項(xiàng)目不會(huì)涉及這種關(guān)系。

 

預(yù)算的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)對(duì)投標(biāo)大有幫助，可以根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算總金額以及各個(gè)子項(xiàng)目預(yù)算金額，大概猜測(cè)涉及我們產(chǎn)品的預(yù)算范圍，有利于確定項(xiàng)目投標(biāo)的報(bào)價(jià)，這對(duì)項(xiàng)目至關(guān)重要。

 

和財(cái)務(wù)線搞好關(guān)系，能夠了解很多信息，同時(shí)也可以通過(guò)他們接觸管理線，或者關(guān)鍵關(guān)系中的決策者。

 

總的來(lái)說(shuō)，用戶(hù)線較為容易相處，其次是技術(shù)線和財(cái)務(wù)線，最難建立聯(lián)系的就是管理線和采購(gòu)線。

 

如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響到了管理線，能否從技術(shù)線、采購(gòu)線找到扳回的機(jī)會(huì)。關(guān)于客戶(hù)運(yùn)作，每一個(gè)項(xiàng)目都很精彩，每一個(gè)項(xiàng)目都是一段故事，每一個(gè)項(xiàng)目都是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。

 

3.To B項(xiàng)目銷(xiāo)售流程管理

 

To B項(xiàng)目發(fā)展有6個(gè)階段，分別是產(chǎn)生采購(gòu)需求、內(nèi)部準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、評(píng)估和比較、投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)買(mǎi)和實(shí)施。

① 產(chǎn)生采購(gòu)需求

 

這個(gè)階段就是客戶(hù)的用戶(hù)線或者管理線等角色發(fā)現(xiàn)在實(shí)際工作中需要某種產(chǎn)品或者服務(wù)，當(dāng)他們把這個(gè)需求上報(bào)到管理線之后，也得到內(nèi)部初步的認(rèn)可，同意繼續(xù)推進(jìn)，這時(shí)一個(gè)明確的客戶(hù)需求就產(chǎn)生了。

 

客戶(hù)在產(chǎn)生采購(gòu)需求階段，對(duì)銷(xiāo)售而言，最重要的工作是盡早介入項(xiàng)目，越早越好，因?yàn)榻槿朐皆缭饺菀滓龑?dǎo)客戶(hù)。

第一時(shí)間介入項(xiàng)目，我方的意見(jiàn)很容易被客戶(hù)接受，且有更充足的時(shí)間來(lái)說(shuō)服客戶(hù)。即使后來(lái)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入，大部分情況下也是以我方的意見(jiàn)為主要參考。

 

另外，在這個(gè)階段，銷(xiāo)售需要注意發(fā)現(xiàn)客戶(hù)隱藏的需求。某些需求，表面上是要買(mǎi)設(shè)備、買(mǎi)服務(wù)，背后更深層次的原因可能是因?yàn)榭蛻?hù)組織的迭代，需要更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，也可能單純是之前的供應(yīng)商產(chǎn)品或服務(wù)不到位。

總之，銷(xiāo)售還需要進(jìn)一步挖掘客戶(hù)特別的要求或考慮，要把隱藏在項(xiàng)目需求背后的原因挖出來(lái)。

 

② 內(nèi)部準(zhǔn)備

 

產(chǎn)生明確的需求以后，客戶(hù)內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)一步討論。用戶(hù)線、技術(shù)線開(kāi)始介入項(xiàng)目，思考和討論什么方案、什么產(chǎn)品最好，什么廠家合適等。

 

采購(gòu)線和管理線也可能會(huì)介入。采購(gòu)線主要考慮系統(tǒng)的價(jià)格，確定預(yù)算等。管理線則要了解項(xiàng)目基本情況，確保產(chǎn)品的選型可靠。

 

這個(gè)階段銷(xiāo)售的重點(diǎn)工作就是技術(shù)方案的引導(dǎo)以及客戶(hù)關(guān)系運(yùn)作，盡快接觸5種客戶(hù)關(guān)系線，同時(shí)有目的地發(fā)展Coach（教練），在盡可能短的時(shí)間內(nèi)把5種關(guān)系拜訪一遍，了解客戶(hù)的內(nèi)部情況，了解他們的態(tài)度，看看誰(shuí)是反對(duì)者、誰(shuí)是中立者、誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Coach（教練）等。這個(gè)階段要讓Coach（教練）告訴我們這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該怎么做。

③ 方案設(shè)計(jì)

 

經(jīng)過(guò)前期的討論，客戶(hù)對(duì)需求有了比較準(zhǔn)確的定義，這個(gè)階段銷(xiāo)售就要形成一個(gè)具體方案。

在這個(gè)項(xiàng)目里，我們要明確自己的優(yōu)勢(shì)是什么。在技術(shù)指標(biāo)、品牌、價(jià)格、服務(wù)等方面哪些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，要在方案里突出自己的優(yōu)勢(shì)。

 

④ 評(píng)估和比較

 

在這個(gè)階段，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已經(jīng)參與項(xiàng)目，也分別提出了技術(shù)方案，用戶(hù)開(kāi)始分析比較。

一般而言，用戶(hù)都不如廠家專(zhuān)業(yè)，他們只了解一部分技術(shù)，對(duì)技術(shù)方案似懂非懂，需要廠家解釋和說(shuō)明，這正是廠家引導(dǎo)用戶(hù)的時(shí)機(jī)。

 

要突出方案的優(yōu)點(diǎn)，可以做這3點(diǎn)：

第一，用過(guò)往成功案例說(shuō)明方案的可行性。

第二，收集以前用戶(hù)的表?yè)P(yáng)信，把它們整理成手冊(cè)。

第三，邀請(qǐng)客戶(hù)參觀樣板點(diǎn)，百聞不如一見(jiàn)。

 

⑤ 投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)

 

進(jìn)入招標(biāo)階段，客戶(hù)要擬定招標(biāo)文件，這時(shí)，技術(shù)線、采購(gòu)線和管理線都會(huì)介入。

招標(biāo)文件里面會(huì)要求投標(biāo)方的資質(zhì)、技術(shù)指標(biāo)，確定評(píng)分方法和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這些都是影響項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

 

⑥ 實(shí)施和維護(hù)客戶(hù)

 

投標(biāo)之后，得分最高的投標(biāo)方會(huì)勝出，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。項(xiàng)目實(shí)施之后，要注意維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，不能做一錘子買(mǎi)賣(mài)。成交老客戶(hù)更容易，這是銷(xiāo)售界的共識(shí)。

 

掌握項(xiàng)目發(fā)展的6個(gè)階段以及應(yīng)對(duì)策略，可以讓我們看清項(xiàng)目發(fā)展的脈絡(luò)，理清項(xiàng)目運(yùn)作思路。

 

4.銷(xiāo)售漏斗

 

把公司所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理的工具就是銷(xiāo)售漏斗。對(duì)To B銷(xiāo)售管理來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售漏斗是一個(gè)重要且必需的管理工具。

 

如果把項(xiàng)目線索比喻為一滴水，多個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)就是多滴水，匯聚成水流——商機(jī)。當(dāng)項(xiàng)目機(jī)會(huì)進(jìn)入銷(xiāo)售漏斗管理工具，通過(guò)層層過(guò)濾，經(jīng)過(guò)漏斗的3、2、1層不同的位置，也就是項(xiàng)目發(fā)展的不同階段。

3層對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的第一階段（產(chǎn)生需求）、第二階段（內(nèi)部討論）；

2層對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的第三階段（方案設(shè)計(jì)）、第四階段（評(píng)估與比較）；

1層對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的第五階段（投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)）；

最終水從漏斗下面的小喇叭口流出，比喻項(xiàng)目成交，對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的第六階段（采購(gòu)與實(shí)施）。

值得注意的是，在漏斗第三層的上面還有一層篩子，它是防止渣子、碎石這些雜質(zhì)流進(jìn)漏斗。這個(gè)篩子被比喻為項(xiàng)目機(jī)會(huì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目情報(bào)要經(jīng)過(guò)驗(yàn)證才能成為項(xiàng)目線索。

 

華為要求在驗(yàn)證項(xiàng)目是否為有效商機(jī)時(shí)，都要先接觸客戶(hù)，確認(rèn)這個(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)需求，而且采購(gòu)有明確的時(shí)間規(guī)劃，一般要求1年內(nèi)有采購(gòu)計(jì)劃，這樣這個(gè)項(xiàng)目線索才是有效的。

發(fā)現(xiàn)和識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行真正的管理，這是銷(xiāo)售管理的意義所在。

 

華為總部是一個(gè)月開(kāi)一次銷(xiāo)售例會(huì)，地區(qū)部雙周開(kāi)銷(xiāo)售例會(huì)，代表處每周開(kāi)銷(xiāo)售例會(huì)。

 

在項(xiàng)目分析會(huì)上，要具體分析項(xiàng)目發(fā)展的情況：

一個(gè)項(xiàng)目到了哪一步？

客戶(hù)的態(tài)度是什么？

客戶(hù)中有沒(méi)有人支持，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又做了什么？

我們的優(yōu)劣勢(shì)是什么？

項(xiàng)目爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)是什么？

我們的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

我們?cè)趺醋霾拍苴A？

對(duì)手對(duì)我們有什么威脅？

對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的討論，實(shí)際是討論項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

當(dāng)了解了上面所有的細(xì)節(jié)，就知道項(xiàng)目下一步該如何做？要做通客戶(hù)哪一層、哪一個(gè)部門(mén)的關(guān)系？如何開(kāi)項(xiàng)目交流會(huì)？請(qǐng)客戶(hù)參觀，如何說(shuō)服客戶(hù)？設(shè)計(jì)什么樣的解決方案？

 

同時(shí)，會(huì)上還要分析公司能力與客戶(hù)匹配程度，如果能力不具備，是暫緩還是爭(zhēng)取部分，或者要整體拿下，需要做出什么樣的具體解決方案？

 

每一個(gè)項(xiàng)目錯(cuò)綜復(fù)雜，每一個(gè)項(xiàng)目都要具體分析。正因?yàn)樗鼜?fù)雜，所以我們要分析這個(gè)項(xiàng)目值不值得投入，要怎么投入，要說(shuō)服誰(shuí)？要怎么做，有什么樣的困難？我們這個(gè)困難能不能解決，該怎么解決、該誰(shuí)解決，該多久解決？

只有把握每一個(gè)細(xì)節(jié)，才能保證最后的勝利。

來(lái)源：筆記俠   作者：李江